Als het spannend wordt…
Tijdens de training hebben we gezien dat als het spannend wordt, mensen voor zichzelf kiezen. Daarom wil je ervoor zorgen dat er duidelijke ‘persoonlijke’ meerwaarde zit in een samenwerking of overeenkomst, zodat ook als het spannend wordt het eigenbelang juist in die samenwerking zit. Dit ‘denken in belangen’ vanuit de Mutual Gains Approach is een belangrijke basis onder de SOM-COM methodiek.
Enige kennis van neuropsychologie helpt je bovendien gedrag van stakeholders beter te voorspellen en samenwerking te versterken. Het SCARF-model van David Rock is daarbij een handige kapstok. In omgevingsprocessen hebben we te maken met bestuurders, ambtenaren, burgers, verschillende collega’s en nog veel meer partijen die allemaal een rol spelen in het geheel. Allemaal mensen met belangen op drie niveaus: samenleving, organisatie en individueel. Aan de hand van de vijf SCARF-dimensies kun je beter inspelen op ieders behoefte, waardoor samenwerken makkelijker wordt en processen soepeler verlopen.
De basis van het SCARF-model
Mensen zijn sociale dieren. De groep, en onze plek daarin, is cruciaal voor ons welbevinden, ons gevoel van veiligheid. Uit onderzoek blijkt dat wanneer mensen zich buitengesloten voelen er duidelijk activiteit waarneembaar is in het deel van het brein dat fysieke pijn waarneemt. Buitengesloten worden heeft dus nagenoeg dezelfde neurologische reactie tot gevolg als bijvoorbeeld een flinke klap in je gezicht. Schelden doet dus wel degelijk pijn. Aan de andere kant kan een welgeplaatst compliment hetzelfde gevoel van genot teweegbrengen als een heerlijk stuk chocolade.
Onze motivatie wordt dan ook voor een groot deel gestuurd door een eenvoudig principe: we willen bedreiging minimaliseren en beloning maximaliseren. Iets wat we ervaren als belonend, daar gaan we op af (reward response) en iets wat we ervaren als bedreigend, daar willen we zo snel mogelijk van weg (threat response). Dit principe is van grote invloed op perceptie, ons probleemoplossend vermogen, besluitvorming, samenwerking en motivatie. Het primitieve deel van ons brein (hersenstam en limbisch systeem) besluit in een fractie van een seconde in welke categorie iets valt: beloning of bedreiging. Ons bewuste brein (prefrontale cortex) heeft daar maar weinig invloed op. Zodra ons primitieve brein het overneemt, krijgt onze prefrontale cortex namelijk minder bloed en zuurstof en keldert ons vermogen om rationeel en creatief te denken.
De vijf SCARF-dimensies
In een omgevingsproces wil je een setting creëren om conflicten te voorkomen, vertrouwen te bouwen en belangen bijeen te brengen. Het SCARF-model kan je helpen begrijpen hoe je die setting creëert, door te sturen op de ‘reward response’ van stakeholders. En let op: met stakeholders bedoelen we óók jouw opdrachtgever of collega!
- Status
Onderzoek toont aan dat status een van de meest bepalende factoren is als het gaat om levensverwachting en gezondheid. Status gaat over relatieve belangrijkheid, pikorde en senioriteit. Als jouw status wordt bevestigd of verhoogd, wordt het primaire beloningscentrum in je brein geactiveerd, waardoor er dopamine vrijkomt. Wordt jouw plek in de groep ter discussie gesteld, dan vermindert jouw status en lichten in je brein dezelfde gebieden op als wanneer je fysieke pijn ervaart.
Iemands status bedreigen gaat heel makkelijk en vaak onbedoeld. Bijvoorbeeld door (ongevraagd) advies of instructies te geven, of door te suggereren dat iemand (nog) niet zo goed is in zijn taak. Het resultaat is vaak dat men in de verdediging schiet, met averechts effect. De vraag ‘mag ik je enige feedback geven?’ geeft in het brein hetzelfde effect als snelle voetstappen achter je horen in het donker .
In een omgevingsproces is het dus belangrijk om te achterhalen op welke plaats stakeholders zichzelf zien, zodat je niet onbedoeld hun status aantast maar momenten kunt vinden om deze juist te bevestigen. Denk bijvoorbeeld aan de rol van een dorpsraad. Daarnaast zul je er rekening mee moeten houden dat stakeholders misschien moeite hebben met het participatieniveau dat je hen geeft. Dat vergt wellicht extra aandacht en een goede onderbouwing, of zelfs een alternatief waarmee je voldoende recht doet aan hun gevoel van status.
- Certainty (zekerheid)
Ons brein is gebrand op voorspelbaarheid, want daarmee kan het processen automatiseren en efficiënt werken. Zonder voorspelbaarheid moet het brein veel harder werken en dat kost simpelweg teveel energie. Zelfs een kleine hoeveelheid onzekerheid (lees: onvoorspelbaarheid) zorgt voor een ‘foutmelding’ in ons brein. Daarmee verliezen we de focus op ons doel, we moeten immers aandacht besteden aan deze foutmelding. Wanneer iemand onduidelijke of inconsistente signalen zendt, gaat het alarm in je brein af en kun je je pas weer richten op een oplossing als deze inconsistentie is opgelost.
Je kunt eenvoudig een sfeer van zekerheid creëren door voorspelbaar gedrag te vertonen, aan verwachtingen te voldoen en een bekend proces te volgen of een complex project in kleinere stappen op te splitsen. Ook het helder maken van de verwachtingen helpt. Zelfs door gewoon even vooraf te vermelden hoe lang de meeting zal duren. Daarmee gaan direct de dopamineniveaus (= beloning) van de betrokkenen omhoog.
- Autonomy (zelfbeschikking)
Autonomie gaat over het gevoel dat je zelf keuzes kunt maken. Als je stress ervaart en het gevoel hebt zelf niets aan je situatie te kunnen wijzigen, is die stress hoogst destructief. Dezelfde ervaren stress is minder schadelijk als je het gevoel hebt eraan te kunnen ontsnappen of de situatie zelf te kunnen beïnvloeden. Hoe meer autonomie je ervaart, hoe groter de beloning in je brein.
Hetzelfde zien we in omgevingsprocessen wanneer stakeholders zeer emotioneel kunnen reageren als het erop lijkt dat een besluit van buitenaf is opgelegd, dat ze niet op tijd geïnformeerd zijn of dat ze zelf geen invloed hadden op de keuzes. Hier verwijzen we graag naar het boek Canvas Omgevingsmanagement waarin de auteurs de termen ‘onmachtige stakeholder’ en ‘vermogende stakeholder’ introduceren.
Een project of initiatief ‘van buitenaf’ betekent automatisch een reductie van autonomie en daarmee een potentiële bedreiging. Weerstand ligt al snel op de loer. Uiteraard kun je in een omgevingsproces niet altijd keuzevrijheid of invloed garanderen. Maar heldere kaders schetsen en mensen wijzen op hun rechten – bijvoorbeeld hoe ze een zienswijze kunnen indienen of bezwaar kunnen maken – kan al voor rust zorgen.
Gebrek aan autonomie in een proces kan enigszins worden geneutraliseerd door een verhoging van status, zekerheid en verwantschap (relatedness). En de uitspraak ‘dit zijn de opties, wat heeft jouw voorkeur?’ werkt beter dan ‘dit is wat je nu moet doen’.
- Relatedness (verwantschap)
Verwantschap bepaalt of je binnen of buiten een sociale groep staat. Mensen vormen automatisch ‘stammen’; ergens bij horen is een eerste levensbehoefte. Of je een ‘wij-tje’ of een ‘zij-tje’ bent, vriend of vijand, wordt in een tiende van een seconde bepaald.
Een nieuwe kennismaking betekent altijd een onbewuste bedreiging. Iemand een hand geven, namen uitwisselen en een praatje maken over het weer zorgt ervoor dat ons brein oxytocine aanmaakt, een hormoon dat zorgt voor socialer en empathischer gedrag. Het wordt dan ook wel het ‘knuffelhormoon’ genoemd.
Uit onderzoek blijkt dat organisaties die ‘watercooler’-gesprekken stimuleren, hun productiviteit verhogen. Ook wanneer je met andere culturen moet samenwerken, loont het tijd te investeren in elkaar leren kennen, bijvoorbeeld door het delen van verhalen. (Storytelling werkt goed omdat spiegelneuronen ervoor zorgen dat wij ons automatisch in de ander verplaatsen, maar dat is dan weer een zijstapje).
De sleutel ligt in het creëren van veilige connecties tussen mensen. Kleine groepen zijn veiliger dan grote. Belangrijk om over na te denken als je de volgende inloopbijeenkomst organiseert: is dat de juiste vorm op het juiste moment, of moet je eerst nog wat keukentafels langs?
- Fairness (rechtvaardigheid)
Mensen hebben sterk behoefte aan redelijkheid en rechtvaardigheid. Dat kan een verklaring zijn voor het feit dat mensen prosociaal gedrag (b.v. vrijwilligerswerk) als beloning ervaren: het geeft je het gevoel dat je de onrechtvaardigheid in de wereld terugdringt.
Onrechtvaardige uitwisseling (geven & nemen) prikkelt het brein op een manier die vergelijkbaar is met walging – een van de sterkste menselijke emoties. Als je het gevoel hebt dat iemand onrechtvaardig handelt, kun je aantoonbaar geen empathie opbrengen voor hun pijn, of ervaar je het zelfs als prettig als diegene gestraft wordt. Dit gevoel kan een rol spelen in omgevingsprocessen, denk aan de buurtbewoner tegenover de overheid of tegenover commerciële krachten.
Een gevoel van onrechtvaardigheid kan worden verminderd door transparantie, het versterken van communicatie en betrokkenheid. Ook heldere verwachtingen scheppen helpt, net als het maken van harde afspraken en het zelf laten bepalen van wat geaccepteerd gedrag is.
Wat ook kan spelen is dat enkele stakeholders erop vooruit gaan, terwijl anderen het gevoel hebben dat zij alleen maar ‘verliezen’. Zeker als het om buren gaat, is het goed om dat in de gaten te houden: je wilt mensen niet tegen elkaar opzetten. Maak dat dan ook bespreekbaar en probeer de balans goed te houden.
Met Mutual Gains streven we naar winst voor alle partijen. Dat is niet altijd mogelijk binnen de kaders van de opdracht. Soms is het nodig de taart te vergroten; waarde buiten de kaders van het project toe te voegen. Ook compenseren, bijvoorbeeld in de vorm van geld of een afspraak over een ander traject, kan nodig zijn.
Tot slot
Omgevingscommunicatie vraagt om een brede kijk op het communicatievak. De rol van de communicatieadviseur verandert, en de beleidsadviseur en de omgevingsmanager zullen meer communicatievaardigheden moeten ontwikkelen. Samen kunnen we nieuwe kennis ontwikkelen en een nieuwe taal. We leren de stappen in het omgevingsproces beschouwen vanuit de ogen van de opdrachtgever, de projectmanager en vanuit het perspectief van soms veel verschillende stakeholders. Inzicht in onderliggende belangen en behoeften en inzicht in gedrag helpen ons bij het organiseren van een zorgvuldig proces. Zo kunnen we samen problemen voorkomen, belangen bij elkaar brengen en bouwen aan duurzaam vertrouwen met alle partijen in onze omgeving.
Geraadpleegde bronnen
· Handbook of Neuroleadership, Dr. David Rock e.a.
· Handboek Strategisch OmgevingsManagement, Marc Wesselink e.a.
· Canvas Omgevingsmanagement, Thijs Kraassenberg e.a.
· Drive, Daniel Pink
· Influence, Robert Cialdini
© Monique Broekhoff, 2022
SCARF-model